Mateusz Pierzchała   sklejacz słów


Zarządzać inaczej

Idee personalistyczne w zarządzaniu ludźmi

Mimo pojawiania się wciąż nowych, nierzadko rewolucyjnych, koncepcji zarządzania, najpowszechniejsze skojarzenie, zarówno wśród menedżerów, jak i pracowników, jest wciąż takie samo. Organizacja znaczy hierarchia. Hierarchia oznacza, że jedni rządzą, drudzy słuchają. Jedni wydają polecenia, drudzy je realizują. Jedni podejmują decyzje, inni je realizują. Owe rewolucyjne koncepcje, których celem jest zmiana tego stanu rzeczy, wciąż nie mogą się w istotnym stopniu upowszechnić, a szkoda.

Ogromne piętno na rozwoju teorii i praktyki zarządzania odcisnął tayloryzm. To wysoce zdehumanizowana idea, stawiająca na piedestale wyniki i harmonogramy, głosząca niemal kult cięcia kosztów i maksymalnie efektywnego wykorzystania czasu. W systemie taylorowskim człowiek był redukowany do poziomu maszyny lub narzędzia, które jest trybem w systemie, i którego działanie trzeba optymalizować, nie zważając na protesty. Choć w pełnej wersji tayloryzm został odrzucony, wiele jego idei i elementów ma się dobrze do dziś. Począwszy od podstawowego założenia, że to wynik jest najważniejszy, nie człowiek.

Już od początku XX w. powstawało wiele koncepcji, które dążyły do odwrócenia tego założenia i nadania odpowiedniej roli i znaczenia człowiekowi. Pojawiło się też wiele praktycznych przykładów firm zorganizowanych w sposób całkowicie nowatorski, a jednocześnie odnoszących spektakularny sukces. Warto choćby przywołać przykład R. Semlera i jego firmy Semco, opisany przez niego w książce „Na przekór stereotypom”.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat obserwujemy wręcz modę na „alternatywne zarządzanie”. Pojawia się sporo publikacji, lansujących nieortodoksyjne metody i rozwiązania. Najsłynniejszą niewątpliwie stała się książka F. Laloux „Pracować inaczej”, wprowadzająca pojęcie turkusowej organizacji i demokratycznego zarządzania. To jednak niejedyna propozycja, pojawiły się też inne, w tym również w Polsce. Tu można wymienić przede wszystkim koncepcję pełnej partycypacji, rozwijaną przez prof. R. Stockiego, opisaną m.in. w książce „Pełna partycypacja w zarządzaniu”, napisanej wspólnie z P. Prokopowiczem i G. Żmudą.

Wspólnym elementem wszystkich tych koncepcji jest odrzucenie tradycyjnego modelu hierarchicznego, opartego na kulcie współzawodnictwa i maksymalizacji wyników, na rzecz modelu zdemokratyzowanego (często nazywanego też partnerskim), opartego na współpracy, w którym pracownicy mają głos, decyzyjność, zaufanie, przestrzeń do kreatywności i spełniania się. Innymi słowy, koncepcje te bazują na założeniach personalistycznych.

Idea personalistyczna

Personalizm to idea, która w swoim centrum stawia człowieka jako osobę (w węższym znaczeniu jest to nazwa kierunku filozoficznego). Porządek personalistyczny oznacza, że człowiek jest on ważniejszy, niż systemy polityczne, społeczne, ekonomiczne, czy nawet prawne. W pewnym uproszczeniu prowadzi to do dwóch założeń:

Tzw. norma personalistyczna odrzuca możliwość zredukowania człowieka do roli przedmiotowej lub użytkowej. Zabrania posługiwania się osobą jako środkiem do celu, jako narzędziem. Fundamentalnymi wartościami personalistycznymi są wolność, godność i podmiotowość każdego człowieka. Gdy jednak mowa jest o wszelkiego typu organizacjach czy wspólnotach, kluczowym pojęciem staje się uczestnictwo (partycypacja). Mówimy o nim w sytuacji, gdy człowiek działa wspólnie z innymi ludźmi, w taki jednak sposób, że realizując wspólne cele poszanowane są wartości personalistyczne każdej uczestniczącej osoby. Innymi słowy organizacja działa w sposób partycypacyjny, jeżeli występuje w niej swoista równowaga celów wspólnych oraz indywidualnych, dobra wspólnego oraz godności, wolności i sprawczości każdego pracownika. Partycypacja oznacza też rzeczywisty udział wszystkich pracowników w całości wspólnego działania, a więc nie tylko w realizowaniu poleceń, ale także w podejmowaniu decyzji oraz wszelkich działaniach kreatywnych.

Często spotykanymi wypaczeniami uczestnictwa są indywidualizm i totalizm. Indywidualizm należy rozumieć jako podporządkowanie wspólnoty i dobra wspólnego jednostce. Może to być na przykład sytuacja przedmiotowego wykorzystania pracowników przez przełożonego, którego celem jest wyłącznie jego własne partykularne dobro. Totalizm z kolei jest sytuacją odwrotną – gdy jednostka jest całkowicie podporządkowana wspólnocie i jej interesom. Tego typu sytuacja może z kolei zdarzyć się w organizacji, w której poszczególne osoby traktowane są czysto instrumentalnie, a ich dobro w ogóle nie jest brane pod uwagę. Istotne są jedynie cele samej organizacji (takie, jak zysk czy pozycja rynkowa), które są osiągane kosztem dobra indywidualnego pracowników.

Oryginalną koncepcją personalistyczną, po raz pierwszy opisaną przez K. Wojtyłę w książce „Osoba i czyn”, jest zdefiniowanie czterech podstawowych postaw, spotykanych w organizacjach i wspólnotach ludzkich. Są to: solidarność i sprzeciw – dwie postawy pozytywne i pożądane, nazywane autentycznymi, a także konformizm i unik – postawy negatywne i szkodliwe, zwane nieautentycznymi.

Solidarność jest to postawa, w której człowiek wypełnia to, co do niego należy – i czyni to dla dobra wspólnego, dla dobra całej organizacji. Nie zostaje on jednak pozbawiony wolności i sprawczości, a podejmowanie działania dla dobra wspólnoty wynika z poczucia powinności, płynącego z dobrowolnego podjęcia uczestnictwa we wspólnocie. Solidarność oznacza jednak również, że pracownik nie powinien bez koniecznej potrzeby przejmować zobowiązań i zadań innych osób, pozbawiając ich w ten sposób możliwości uczestnictwa.

Postawa solidarności nie może też oznaczać braku możliwości sprzeciwu. Prawo do niego jest niezbywalnym elementem pochodnym wolności, sprawczości i samostanowienia. Sprzeciw nigdy nie oznacza wycofania się ze wspólnoty, nie może być też traktowany jako działanie wspólnocie szkodzące. Wręcz przeciwnie, konstruktywny sprzeciw działa na korzyść wspólnoty, prowokując dyskusję, poszukiwanie nowych możliwości, a także pozwala zadbać o dobro każdego członka wspólnoty. Prawdziwie personalistyczna organizacja bezwzględnie musi posiadać pole do wyrażania sprzeciwu i budować atmosferę otwartości na taką postawę.

Obie autentyczne postawy spotykają się ze sobą w dialogu. Członkowie organizacji działają solidarnie dla dobra wspólnego, ale mogą wyrażać sprzeciw, który winien katalizować rozpoczęcie dialogu. W konsekwencji prowadzi on albo do konsensusu, albo do uzyskania pełnego zrozumienia przez każdą ze stron, a czasem nawet do redefiniowania celów czy metod działania.

Postawom autentycznym można przeciwstawić niejako odpowiadające im postawy nieautentyczne. Pierwszą z nich jest konformizm, na który możemy spojrzeć jako na wypaczenie solidarności. Konformizm oznacza pozorowanie zaangażowania w organizację i jednoczesną rezygnację ze spełniania siebie we wspólnocie. Człowiek prezentujący taką postawę unika sprzeciwu, a jednocześnie nie działa w sposób rzeczywisty i solidarny dla dobra wspólnego. Konformizm oznacza swoiste płynięcie z prądem, pozorowanie zaangażowania i dbania o dobro wspólne, potakiwanie innym, niewyrażanie własnego zdania oraz minimalizowanie wysiłku (odpracowanie minimum tego co konieczne). Postawa taka stanowi zaprzeczenie prawdziwego uczestnictwa.

Unik z kolei to w pewnym sensie wypaczenie sprzeciwu. Człowiek wykazujący tę postawę nie dba o pozory zaangażowania i troski o dobro wspólne, a jedynie wycofuje się ze wspólnoty. Unika działania, wyrażania sprzeciwu (i jakiegokolwiek własnego zdania), świadomie staje na marginesie i alienuje się. Mimo wszystko jest to postawa bardziej autentyczna niż konformizm, szczególnie jeżeli jest świadomie przyjmowana np. w ramach protestu w sytuacji, kiedy solidarność staje się z jakichś powodów niemożliwa, a brak jest możliwości sprzeciwu lub wiary w jego skuteczność. W takim przypadku, jeżeli nawet uznamy, że unik staje się usprawiedliwiony (a jako postawa wybrana świadomie ma on nawet pewną personalistyczną wartość), to wynikać z tego musi, że źródło problemu tkwi w samej organizacji, która uniemożliwia prawdziwe uczestnictwo (np. nie stwarzając przestrzeni dla autentycznego sprzeciwu).

Organizacja personalistyczna

Łatwo zauważyć, że poszanowanie tych wartości nie jest uzależnione w bezpośredni sposób z żadnym konkretnym modelem organizacji i zarządzania. Można sobie wyobrazić zarówno organizację „demokratyczną”, w której nie zawsze wartości personalistyczne są szanowane, ale również ściśle hierarchiczną – w której szanowane są. Kluczowe jest bowiem, jak kształtuje się relacje międzyludzkie i w jaki sposób egzekwuje się realizację zadań oraz ich wyniki.

Fundamentem musi być odpowiednia hierarchia priorytetów – tak aby osoby zawsze miały prymat nad rzeczami materialnymi. Jest to szczególnie istotne założenie, gdy zadamy sobie podstawowe pytanie: w jakim celu istnieje dana organizacja?

Typowa odpowiedź, jakiej często udzielają na to pytanie właściciele i pracownicy firm, brzmi: „celem istnienia firmy jest zysk”. Konsekwencją takiego założenia bardzo często jest traktowanie pracowników takiej firmy jako narzędzia wykorzystywanego do osiągnięcia celu. W efekcie pracownicy stają się „zasobem” analogicznym, jak np. maszyny, pojazdy czy własność intelektualna. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w powszechnie stosowanym dziś pojęciu „zarządzania zasobami ludzkimi” (z ang. „human resources”).

Podejście takie jest w oczywisty sposób niezgodne z wartościami personalistycznymi. Człowiek nigdy nie może być traktowany jako zasób. Człowiek i jego dobro zawsze powinny być celem wszelkich działań. W przypadku organizacji oznaczać to powinno zarówno człowieka – klienta tejże organizacji (a więc wszystkich, na rzecz których organizacja działa), jak i człowieka – członka organizacji (a więc wszystkich jej pracowników). W szczególności oznacza to, że niedopuszczalne jest stawianie w opozycji do siebie (a tym bardziej antagonizowanie) tych dwóch grup osób. Dobro klientów nie może być osiągane kosztem dobra pracowników – i odwrotnie.

Autentyczna wspólnota, która respektuje wartości personalistyczne, musi je respektować we wszystkich obszarach swojego działania. A więc wszystkie relacje, procesy, komunikację wewnętrzną i zewnętrzną. W każdym z tych obszarów nadrzędne znaczenie musi mieć podstawowe założenie personalistyczne: człowiek jest „kimś”, nie należy do świata przedmiotowego, ale jest niepowtarzalną osobą, która jest podmiotem i posiada godność niezbywalną, to znaczy taką, której nie może być nigdy pozbawiona. Człowiek jest także wolny, posiada wolną wolę, dzięki której posiada zdolność samostanowienia. Tej wolności i sprawczości również nie można osoby ludzkiej pozbawić. Nie może tego w szczególności robić przełożony w jakiejkolwiek organizacji.

Z normy personalistycznej można wysnuć jeszcze dwa istotne w praktyce organizacji wnioski. Pierwszym jest kluczowe znaczenie pojęcia odpowiedzialności we wszelkich wspólnotach. Personalizm każe traktować odpowiedzialność jako nieodłączny element wolności i godności człowieka, będący niejako miarą prawdziwego uczestnictwa i poszanowania wartości personalistycznych. Przy czym wolność nie oznacza anarchii, nie wyklucza istnienia hierarchii służbowej oraz nie sprzeciwia się samej idei zarządzania w organizacjach. Prawdą jest jednak również stwierdzenie przeciwne – istnienie hierarchii służbowej nie oznacza, że człowiek ma być pozbawiony sprawczości i samostanowienia. To tylko pozorna sprzeczność. W rzeczywistości postawa solidarności oznacza, że nawet szeregowy pracownik podejmuje dobrowolnie uczestnictwo w organizacji i bierze na siebie powinność działania dla dobra wspólnego. Z kolei przełożony bierze na siebie powinność podmiotowego traktowania podwładnego, stworzenie mu możliwości prawdziwego uczestnictwa, spełnienia się w organizacji, a także budowania poczucia sprawczości (choćby w zakresie doboru sposobu realizacji poszczególnych zadań). Tu właśnie pojawia się pole dla odpowiedzialności pracownika, o której można mówić wyłącznie wtedy, gdy mamy do czynienia z prawdziwym uczestnictwem.

Drugim istotnym personalistycznym aspektem organizacji jest poziom jawności informacyjnej. Niemal w każdej organizacji pojawiają się informacje lub dane, które są tajne dla mniejszej lub większej grupy członków. Podmiotowe traktowanie człowieka jak również istota uczestnictwa domagają się w naszym przekonaniu, aby ilość tego typu utajnianych informacji była minimalizowana. Organizacja prawdziwie personalistyczna powinna działać w sposób możliwie jak najbardziej jawny i przejrzysty.

Audyty personalistyczne

Aby określić, w jakim stopniu organizacja działa w zgodzie z wartościami personalistycznymi, można przeprowadzić „audyt personalistyczny”. Warto powiedzieć sobie o nim kilka słów, pozwoli to bowiem zobaczyć, jakie jest praktyczne znaczenie wartości personalistycznych w organizacji, oraz w jakich obszarach ono się objawia.

Audyt ma na celu próbę określenia, jakimi wartościami kieruje się organizacja i w jakim zakresie są one realizowane w praktyce, a także jakie postawy dominują w organizacji, oraz ewentualnie jakie są tego konsekwencje. Badanie takie odnoszone jest do normy personalistycznej, dzięki czemu można wskazać obszary, w których wartości personalistyczne są poszanowane, a także takie, w których organizacja takich wartości nie szanuje. Dzięki audytowi osoby zarządzające mogą sprawdzić, czy w całej organizacji respektowane są takie wartości, jak godność i podmiotowość jej członków, a także czy szanowana jest ich sprawczość. Audyty weryfikują, jakie postawy dominują w relacjach pomiędzy członkami organizacji.

Rezultatem audytu jest zidentyfikowanie obszarów, w których można usprawnić działanie organizacji poprzez lepsze wykorzystanie potencjału sprawczości jej pracowników, lub przez zmianę prezentowanych przez nich postaw. Badaniu w ramach audytu może podlegać całość funkcjonowania organizacji, a także jej poszczególne obszary, w tym: cele organizacji i wartości, jakimi się kieruje, komunikacja i przepływ informacji, zarządzanie, relacje międzyludzkie, relacje z klientami i inne.

W czasie audytu poruszane mogą być następujące obszary i zagadnienia:

  1. Struktura wewnętrzna organizacji.

Analizowana jest struktura organizacji wraz z hierarchią służbową. Rozpoznawane są bariery strukturalne i organizacyjne (efektywność, struktura odpowiedzialności, egzekwowanie odpowiedzialności): czy relacje w zespole są jednoznaczne, zależności jasne, a odpowiedzialność egzekwowana jest uczciwie.

  1. Poziom motywacji i jej źródła.

Motywacja może mieć swoje źródła zewnętrzne (robię coś, bo muszę, albo ponieważ mi każą), może też mieć źródło wewnątrz człowieka (motywuje mnie pasja, powołanie, radość tworzenia, chęć pomocy innym, pieniądze). Tylko ta druga odmiana motywacji jest pełnowartościowa i w pełni skuteczna. Celem audytu powinno być przeanalizowanie, co motywuje pracowników i gdzie są źródła ich motywacji. Czy pracują, bo muszą, czy też naprawdę chcą?

Źródłem zdrowej motywacji jest również satysfakcja z pracy w dobrym zespole oraz świadomość znaczenia swojej pracy i jej przełożenia na wyniki całej organizacji. Poczucie wkładu jest bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym, wpływającym ponadto na ogólne zadowolenie z życia pracownika oraz na odnajdywanie przez niego sensu własnego życia.

  1. Poziom jawności informacyjnej i świadomości członków organizacji.

Świadomość pracownika to bardzo istotne kryterium oceny, na ile organizacja szanuje wartości personalistyczne. Istnienie informacji poufnych jest dopuszczalne i w zależności od rodzaju organizacji może się zdarzać rzadziej lub częściej. Ogólnie jednak podmiotowe traktowanie pracownika wymaga, aby był on świadomy celu istnienia organizacji oraz wiedział jak najwięcej o jej działaniu i wynikach. Generalnie im wyższy poziomo jawności, tym organizacja jest bardziej personalistyczna.

  1. Analiza poszanowania podmiotowości i sprawczości.

To jeden z kluczowych elementów oceny, polegający na określeniu, jak traktowani są pracownicy, przede wszystkim przez swoich przełożonych, ale nie tylko.

Analizie poddawane są zarówno podstawowe relacje międzyludzkie, jak i style zarządzania w organizacji. Oceniane są sposoby delegowania zadań, stopień kontrolowania pracowników, metody udzielania informacji zwrotnych, a także sposoby oceniania poszczególnych osób.

Badany jest poziom sprawczości pracowników: czy są samodzielni, czy mają swobodę doboru metod wykonania swoich zadań, czy są obdarzani odpowiedzialnością. Nie można również pomijać zupełnie podstawowego poziomu, jakim jest elementarna kultura i wzajemny szacunek, który powinien być okazywany niezależnie od hierarchii służbowej.

  1. Analiza potencjału członków

W tym obszarze identyfikowany jest potencjał poszczególnych członków organizacji, a szczególnie to, czy jest on w odpowiedni sposób wykorzystywany: czy jest pole do inicjatywy i proaktywności pracowników, czy wspierane są ambitne postawy, chęć doskonalenia się i rozwoju kompetencji.

  1. Analiza postaw w organizacji.

Bardzo ważnym elementem audytu jest badanie postaw występujących w organizacji. Analizowane są tutaj opisane wcześnie postawy: solidarność, sprzeciw, konformizm i unik. Audytor rozpoznaje postawy, a w przypadku postaw nieautentycznych i niezdrowych (uniku i konformizmu) poszukuje ich źródeł – przyczyn, dla których się pojawiają lub nawet stają się dominującymi.

Szczególnie istotnym polem diagnozy jest weryfikacja, czy w organizacji istnieje wystarczające pole do sprzeciwu, a więc czy pracownicy mają prawo do jego wyrażania, czy nie są do niego zniechęcani, oraz czy ich sprzeciw jest szanowany (to znaczy wysłuchiwany i uczciwie przeanalizowany; przy czym nie oznacza to, że każdy sprzeciw musi być uwzględniony).

  1. Poziom emocji i stresu.

Niedostatecznie personalistyczne podejście, szczególnie brak poszanowania godności osoby, niesprawiedliwe traktowanie czy nieuzasadnione ograniczenia wolności i samostanowienia, rodzi negatywne emocje oraz stres. Obserwując takie objawy i poszukując ich źródeł audytor może identyfikować poszczególne obszary, w których wartości personalistyczne nie są szanowane.

  1. Struktura i praktyka komunikacji wewnętrznej.

W czasie audytu szczegółowo analizowana jest komunikacja wewnątrz organizacji, ponieważ bezpośrednio odzwierciedla ona relacje pomiędzy jej członkami. Pojawienie się barier i toksyn komunikacyjnych świadczy najczęściej o tym, że te relacje mogą nie być do końca zdrowe i personalistyczne.

  1. Spójność organizacji

Każda zmiana w zespole ma silny wpływ na jego całość. Miarą kondycji organizacji jest również to, jak dobrze radzi sobie z takimi zmianami. Ważne jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy wartości stanowią na tyle silny fundament, aby jakiekolwiek zmiany nie miały wpływu na personalistyczne traktowanie poszczególnych osób.

  1. Wizerunek wewnętrzny i zewnętrzny organizacji.

Wartości, jakimi kieruje się organizacja, bezpośrednio lub pośrednio wpływają na jej wizerunek, zarówno zewnętrzny (odbiór organizacji przez jej klientów lub kontrahentów, oraz relacje z nimi), jak i wewnętrzny (tzn. jak organizację odbierają jej członkowie, czy ją szanują i czy się z nią utożsamiają).

Podstawową metodą stosowaną w czasie audytów są wywiady i dialog z członkami organizacji. Audytor rozmawia z poszczególnymi osobami zadając pytania. Drugą metodą wykorzystywaną podczas badania jest obserwacja uczestnicząca. Audytor po prostu „jest” w organizacji, ma prawo obserwować jej codzienną działalność. Jeżeli to możliwe, uczestniczy w spotkaniach, zebraniach, pracach zespołów projektowych. Zbiera obserwacje i zestawia je razem z wynikami wywiadów w całość. Ostatecznym celem jest znalezienie szans na korzystne zmiany, oraz obszarów, w których poprawa może przełożyć się na pozytywny rozwój firmy.

Zakończenie

Jak zaznaczyłem wcześniej, alternatywne metody zarządzania, mające za swój fundament idee personalistyczne, stają się coraz popularniejsze, wręcz modne. Można jednak odnieść wrażenie, że jest to moda czysto teoretyczna, bo w praktyce rzadko spotyka się organizacje działające w taki sposób. Koncepcje te są odbierane jako atrakcyjne, ale jednocześnie jako radykalne i bardzo trudne do praktycznego wprowadzenia w życie.

Istotnie zmiana dużej, stabilnej, a tym bardziej skostniałej organizacji w turkusową lub partycypacyjną jest bardzo trudne. Szczególnie duży opór pojawia się wśród właścicieli firm i menedżerów wysokiego szczebla, którzy w alternatywnym zarządzaniu widzą zagrożenie dla swojej władzy, albo dla stabilności firmy.

Często pojawia się pytanie, dlaczego w ogóle należy zajmować się takim problemem, jak poszanowanie wartości personalistycznych. Jeżeli na przykład firma działa sprawnie i przynosi zyski, to roztrząsanie postaw lub jakieś filozoficzne rozważania wydają się nie mieć żadnego sensu. Jeżeli przyjmiemy założenie, że celem istnienia przedsiębiorstwa jest zysk, to faktycznie takie pytanie jest uzasadnione. Personalizm jednak przyjmuje zupełnie odmienne założenie: że „być” jest zawsze przed „mieć”, a podmiotem i celem jest zawsze człowiek. Personalistyczne podejście oznacza więc, że organizacja istnieje dla dobra ludzi – z jednej strony pracowników (aby umożliwiać im prawdziwe spełnienie, a jednocześnie zapewniać środki dla godziwego życia), a z drugiej – dla dobra klientów. Wszelkie sytuacje, gdy dobro jednych jest osiągane kosztem dobra innych, sprzeciwiają się normie personalistycznej. Przyznanie prymatu zyskowi lub innym wartościom materialnym, względnie wybiórcze potraktowanie dobra indywidualnego, często prowadzi do pogwałcenia godności ludzi, do ograniczenia ich wolności albo przedmiotowego traktowania. Skutkiem może być wyzysk, mobbing lub inne formy poniżania pracowników. Sprzeciwianie się personalistycznym wartościom należy więc ocenić jako moralnie złe.

Z drugiej strony istnieje wiele dowodów na to, że organizacje personalistyczne są jednocześnie efektywne pod względem osiąganych wyników. Wiele takich dowodów przedstawili w swoich książkach Laloux, Semler czy Stocki, a także wielu innych autorów. Jest to intuicyjnie łatwe do zrozumienia. Ludzie, którzy widzą, że są traktowani podmiotowo, szanowani, a jednocześnie mają poczucie prawdziwego spełnienia i realnego wkładu, pracują po prostu efektywniej. Lepszym wynikom sprzyja również powszechne występowanie postawy solidarności. Z kolei autentyczny sprzeciw może być skutecznym katalizatorem w poszukiwaniu efektywnych sposobów działania lub eliminowaniu niedostatków organizacyjnych. Natomiast postawy konformizmu i uniku z pewnością mają negatywny wpływ na efektywność organizacji.

Personalizm nie formułuje konkretnego zbioru procedur czy reguł do bezpośredniego zastosowania we wspólnocie. Personalizm to niejako styl życia organizacji. To pewna postawa, którą musi przejawiać nie tylko każda pojedyncza osoba w organizacji, ale i cała organizacja. Można powiedzieć, że to jest swego rodzaju klimat, albo duch panujący w organizacji. Powiemy, że organizacja jest personalistyczna, jeżeli „żyje” takimi wartościami, jeżeli są one dla niej naturalne.

Takiej postawy nie da się zadekretować, wprowadzić odgórnie. Nie da się zrobić szkolenia, które w ciągu krótkiego czasu wyjaśni zasady działania personalistycznego i wymusi ich stosowanie. Budowanie organizacji personalistycznej musi być procesem i to w wielu przypadkach dość długim. Wymaga ono często stopniowej, ale konsekwentnej zmiany wielu nawyków. Trzeba to robić bardzo małymi krokami, ale konsekwentnie, stopniowo budując świadomość, wartości i dobre praktyki.