Mateusz Pierzchała   sklejacz słów


Firma bardziej ludzka

Audyt personalistyczny pierwszym krokiem ku lepszemu zarządzaniu

W poprzednim artykule pisałem o tzw. alternatywnych metodach zarządzania, opartych na idei personalistycznej. Przekonywałem, że postawienie w centrum uwagi organizacji – zamiast surowych rezultatów – samego człowieka, jest nie tylko słuszne etycznie, ale również pozytywnie wpływa na osiągane wyniki. Obecnie jednak zdecydowana większość firm jest zorganizowana w sposób ściśle hierarchiczny, będąc w zgodzie z normą personalistyczną w niewielkim, albo wręcz żadnym stopniu. Jak to zmienić?

Autentyczna wspólnota, która respektuje wartości personalistyczne, musi je respektować we wszystkich obszarach swojego działania. A więc wszystkie relacje, procesy, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna – w każdym z tych obszarów nadrzędne znaczenie musi mieć podstawowe założenie personalistyczne: człowiek jest „kimś”, nie należy do świata przedmiotowego, ale jest niepowtarzalną osobą, która posiada godność niezbywalną, to znaczy taką, której nie może być nigdy pozbawiona. Człowiek jest także wolny, posiada wolną wolę, dzięki której posiada zdolność samostanowienia. Tej wolności i sprawczości również nie można osoby ludzkiej pozbawić. Nie może tego w szczególności robić przełożony w jakiejkolwiek organizacji.

Czy hierarchia może być personalistyczna?

Tu można zadać pytanie: jak w takim razie przełożony ma być przełożonym? W jaki sposób możemy mówić o podległości służbowej, o wydawaniu poleceń, skoro pracownik jest wolny i ma zdolność samostanowienia? Czy to nie brzmi jak zachęta do anarchii?

Wolność nigdy nie oznacza anarchii, nie wyklucza istnienia hierarchii służbowej oraz nie sprzeciwia się samej idei zarządzania w organizacjach. Prawdą jest jednak również stwierdzenie przeciwne – istnienie hierarchii służbowej nie oznacza, że człowiek ma być pozbawiony sprawczości i samostanowienia. To tylko pozorna sprzeczność. W rzeczywistości postawa solidarności oznacza, że nawet szeregowy pracownik podejmuje dobrowolnie uczestnictwo w organizacji i bierze na siebie powinność działania dla dobra wspólnego. Z kolei przełożony bierze na siebie powinność podmiotowego traktowania podwładnego, stworzenie mu możliwości prawdziwego uczestnictwa, spełnienia się w organizacji, a także budowania poczucia sprawczości (choćby w zakresie doboru sposobu realizacji poszczególnych zadań). Tu właśnie pojawia się pole dla odpowiedzialności pracownika, o której można mówić wyłącznie wtedy, gdy mamy do czynienia z prawdziwym uczestnictwem. Pojęcie odpowiedzialności ma kluczowe znaczenie we wszelkich wspólnotach. Personalizm każe traktować odpowiedzialność jako nieodłączny element wolności i godności człowieka. Nie możemy natomiast mówić o odpowiedzialności w sytuacji, gdy pracownik nie jest sprawczy, a jest jedynie bezwolnym i bezrefleksyjnym wykonawcą dyrektyw szefa.

 

Innym istotnym personalistycznym aspektem organizacji jest poziom jawności informacyjnej. Niemal w każdej firmie pojawiają się informacje lub dane, które są tajne dla mniejszej lub większej grupy pracowników. Podmiotowe traktowanie człowieka jak również istota uczestnictwa wymaga, aby ilość tego typu utajnianych informacji była jak najmniejsza. Organizacja prawdziwie personalistyczna powinna działać w sposób możliwie jak najbardziej jawny i przejrzysty.

Audyty personalistyczne

Aby określić, w jakim stopniu organizacja działa w zgodzie z wartościami personalistycznymi, warto przeprowadzić „audyt personalistyczny”. Warto powiedzieć sobie o nim kilka słów, pozwoli to bowiem zobaczyć, jakie jest praktyczne znaczenie wartości personalistycznych w organizacji, oraz w jakich obszarach ono się objawia.

Audyt ma na celu określenie, jakimi wartościami kieruje się organizacja i w jakim zakresie są one realizowane w praktyce, a także jakie postawy dominują w organizacji, oraz ewentualnie jakie są tego konsekwencje. Badanie takie odnoszone jest do normy personalistycznej, dzięki czemu można wskazać obszary, w których wartości personalistyczne są poszanowane, a także takie, w których organizacja takich wartości nie szanuje. Dzięki audytowi osoby zarządzające mogą sprawdzić, czy w całej organizacji respektowane są takie wartości, jak godność i podmiotowość jej członków, a także czy szanowana jest ich sprawczość. Audyty weryfikują, jakie postawy dominują w relacjach pomiędzy członkami organizacji.

Rezultatem audytu jest zidentyfikowanie obszarów, w których można usprawnić działanie organizacji poprzez lepsze wykorzystanie potencjału sprawczości jej pracowników, lub przez zmianę prezentowanych przez nich postaw. Badaniu w ramach audytu może podlegać całość funkcjonowania organizacji, a także jej poszczególne obszary, w tym: cele organizacji i wartości, jakimi się kieruje, komunikacja i przepływ informacji, zarządzanie, relacje międzyludzkie, relacje z klientami i inne.

W czasie audytu poruszane mogą być następujące obszary i zagadnienia:

  1. Struktura wewnętrzna organizacji.

Analizowana jest struktura organizacji wraz z hierarchią służbową. Rozpoznawane są bariery strukturalne i organizacyjne (efektywność, struktura odpowiedzialności, egzekwowanie odpowiedzialności): czy relacje w zespole są jednoznaczne, zależności jasne, a odpowiedzialność egzekwowana jest uczciwie.

  1. Poziom motywacji i jej źródła.

Motywacja może mieć swoje źródła zewnętrzne (robię coś, bo muszę, albo ponieważ mi każą), może też mieć źródło wewnątrz człowieka (motywuje mnie pasja, powołanie, radość tworzenia, chęć pomocy innym, pieniądze). Tylko ta druga odmiana motywacji jest pełnowartościowa i w pełni skuteczna. Celem audytu powinno być przeanalizowanie, co motywuje pracowników i gdzie są źródła ich motywacji. Czy pracują, bo muszą, czy też naprawdę chcą?

Źródłem zdrowej motywacji jest również satysfakcja z pracy w dobrym zespole oraz świadomość znaczenia swojej pracy i jej przełożenia na wyniki całej organizacji. Poczucie wkładu jest bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym, wpływającym ponadto na ogólne zadowolenie z życia pracownika oraz na odnajdywanie przez niego sensu własnego życia.

  1. Poziom jawności informacyjnej i świadomości członków organizacji.

Świadomość pracownika to bardzo istotne kryterium oceny, na ile organizacja szanuje wartości personalistyczne. Istnienie informacji poufnych jest dopuszczalne i w zależności od rodzaju organizacji może się zdarzać rzadziej lub częściej. Ogólnie jednak podmiotowe traktowanie pracownika wymaga, aby był on świadomy celu istnienia organizacji oraz wiedział jak najwięcej o jej działaniu i wynikach. Generalnie im wyższy poziomo jawności, tym organizacja jest bardziej personalistyczna.

  1. Analiza poszanowania podmiotowości i sprawczości.

To jeden z kluczowych elementów oceny, polegający na określeniu, jak traktowani są pracownicy, przede wszystkim przez swoich przełożonych, ale nie tylko.

Analizie poddawane są zarówno podstawowe relacje międzyludzkie, jak i style zarządzania w organizacji. Oceniane są sposoby delegowania zadań, stopień kontrolowania pracowników, metody udzielania informacji zwrotnych, a także sposoby oceniania poszczególnych osób.

Badany jest poziom sprawczości pracowników: czy są samodzielni, czy mają swobodę doboru metod wykonania swoich zadań, czy są obdarzani odpowiedzialnością. Nie można również pomijać zupełnie podstawowego poziomu, jakim jest elementarna kultura i wzajemny szacunek, który powinien być okazywany niezależnie od hierarchii służbowej.

  1. Analiza potencjału członków

W tym obszarze identyfikowany jest potencjał poszczególnych członków organizacji, a szczególnie to, czy jest on w odpowiedni sposób wykorzystywany: czy jest pole do inicjatywy i proaktywności pracowników, czy wspierane są ambitne postawy, chęć doskonalenia się i rozwoju kompetencji.

  1. Analiza postaw w organizacji.

Bardzo ważnym elementem audytu jest badanie postaw występujących w organizacji. Analizowane są tutaj opisane wcześnie postawy: solidarność, sprzeciw, konformizm i unik. Audytor rozpoznaje postawy, a w przypadku postaw nieautentycznych i niezdrowych (uniku i konformizmu) poszukuje ich źródeł – przyczyn, dla których się pojawiają lub nawet stają się dominującymi.

Szczególnie istotnym polem diagnozy jest weryfikacja, czy w organizacji istnieje wystarczające pole do sprzeciwu, a więc czy pracownicy mają prawo do jego wyrażania, czy nie są do niego zniechęcani, oraz czy ich sprzeciw jest szanowany (to znaczy wysłuchiwany i uczciwie przeanalizowany; przy czym nie oznacza to, że każdy sprzeciw musi być uwzględniony).

  1. Poziom emocji i stresu.

Niedostatecznie personalistyczne podejście, szczególnie brak poszanowania godności osoby, niesprawiedliwe traktowanie czy nieuzasadnione ograniczenia wolności i samostanowienia, rodzi negatywne emocje oraz stres. Obserwując takie objawy i poszukując ich źródeł audytor może identyfikować poszczególne obszary, w których wartości personalistyczne nie są szanowane.

  1. Struktura i praktyka komunikacji wewnętrznej.

W czasie audytu szczegółowo analizowana jest komunikacja wewnątrz organizacji, ponieważ bezpośrednio odzwierciedla ona relacje pomiędzy jej członkami. Pojawienie się barier i toksyn komunikacyjnych świadczy najczęściej o tym, że te relacje mogą nie być do końca zdrowe i personalistyczne.

  1. Spójność organizacji

Każda zmiana w zespole ma silny wpływ na jego całość. Miarą kondycji organizacji jest również to, jak dobrze radzi sobie z takimi zmianami. Ważne jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy wartości stanowią na tyle silny fundament, aby jakiekolwiek zmiany nie miały wpływu na personalistyczne traktowanie poszczególnych osób.

  1. Wizerunek wewnętrzny i zewnętrzny organizacji.

Wartości, jakimi kieruje się organizacja, bezpośrednio lub pośrednio wpływają na jej wizerunek, zarówno zewnętrzny (odbiór organizacji przez jej klientów lub kontrahentów, oraz relacje z nimi), jak i wewnętrzny (tzn. jak organizację odbierają jej członkowie, czy ją szanują i czy się z nią utożsamiają).

Podstawową metodą stosowaną w czasie audytów są wywiady i dialog z członkami organizacji. Audytor rozmawia z poszczególnymi osobami zadając pytania. Drugą metodą wykorzystywaną podczas badania jest obserwacja uczestnicząca. Audytor po prostu „jest” w organizacji, ma prawo obserwować jej codzienną działalność. Jeżeli to możliwe, uczestniczy w spotkaniach, zebraniach, pracach zespołów projektowych. Zbiera obserwacje i zestawia je razem z wynikami wywiadów w całość. Ostatecznym celem jest znalezienie szans na korzystne zmiany, oraz obszarów, w których poprawa może przełożyć się na pozytywny rozwój firmy.

Bardzo istotne jest przyjęcie pewnych podstawowych założeń dotyczących całego procesu badawczego. Najważniejszym z nich jest unikanie jakichkolwiek ocen wykraczających poza to, co podlega badaniu, a więc poza określenie stopnia zgodności z wartościami personalistycznymi. Na żadnym etapie swojej pracy audytor nie ocenia np. predyspozycji biznesowych swojego klienta, jego umiejętności zawodowych, kompetencji menedżerskich. Nie powinien wyrażać opinii na temat osiągnięć klienta, jakości jego pracy i wyników osiąganych przez jego organizację. Nie wolno również audytorowi wywoływać poczucia winy u klienta. Rolą audytora jest zbadać i przedstawić fakty, wraz z ewentualnymi sugestiami lub programem zmian – o ile takie było oczekiwanie klienta przed rozpoczęciem procesu. Ocena wyników, a także decyzja w sprawie dalszych działań, należy do klienta.

Audyt może być wspierany przez badania kwestionariuszowe oraz specjalistyczne narzędzia badawcze. Jest to przydatne zwłaszcza w dużych organizacjach. Przykładem takiego narzędzia jest badanie „Vox Populi”. Pokazuje ono, w jaki sposób organizacja jest postrzegana prze wszystkie osoby wchodzące w jej skład i jakie jest jej organizacyjne zaawansowanie. Badanie przy użyciu „Vox Populi” opiera się na anonimowym kwestionariuszu, składającym się z 85 pytań, które diagnozują jedenaście sfer życia organizacji:

Przedmiotem badania Vox Populi jest ocena wizerunku całej organizacji. Indywidualne odpowiedzi są w pełni anonimowe, a wyniki to przeciętne wartości dla całych grup. Dzięki wiedzy o postrzeganiu organizacji przez pracowników możliwa jest poprawa jej funkcjonowania w poszczególnych obszarach. Badanie ułatwia zidentyfikowanie mocnych stron, a także obszarów, w których pracownicy dostrzegają problemy, a osoby zarządzające niekoniecznie je dostrzegają.

Efektem badania są cząstkowe wyniki w poszczególnych obszarach, a także syntetyczny rezultat w postaci wartości Indeksu Dojrzałości Organizacyjnej (OMI). Jest to zbiorczy wskaźnik oparty na wszystkich parametrach Vox Populi, pozwalający ocenić ogólną jakość funkcjonowania organizacji. Przyjmuje on wartości z przedziału od 0 do 100. Oczekiwane wartości OMI są różne, w zależności od momentu rozwoju organizacji – jeżeli przebiega on prawidłowo, wartości OMI powinny stopniowo rosnąć, a następnie utrzymywać się na względnie stałym, wysokim poziomie.

Wynik OMI może znajdować się w jednym z poniższych przedziałów:

Niski poziom dojrzałości u długo istniejących organizacji, bądź tez gwałtowny jej spadek w porównaniu z poprzednim pomiarem (nawet jeżeli nie osiągnęła obiektywnie niskiego poziomu) są wyraźnym sygnałem, że w organizacji nie dzieje się dobrze.

Przykład audytu

Poniżej przedstawiam skrótowe zestawienie rezultatów typowego audytu w firmie średniej wielkości (dalej określanej jako firma ABC).

Badanie obejmowało cykl indywidualnych spotkań z zarządem oraz poszczególnymi pracownikami, a także uczestnictwo w zebraniach, spotkaniach zespołów projektowych oraz codziennym życiu firmy.

W trakcie procesu poczyniono szereg obserwacji:

Dokładniejsze wniknięcie w sytuację pozwoliło sformułować wnioski dotyczące przyczyn takiego stanu rzeczy:

Generalnym skutkiem jest brak zdrowych postaw w ABC, natomiast bardzo częste stają się postawy nieautentyczne:

Głowna konkluzja z audytu jest taka, że ABC marnuje swój potencjał. Potwierdzają to również wymierne wyniki firmy, z roku na rok coraz gorsze i zupełnie nieadekwatne do możliwości, a także coraz częściej pojawiające się problemy finansowe. Szczegółowy raport może teraz stać się podstawą do podjęcia działań naprawczych, a więc do uzdrawiania – krok po kroku – poszczególnych obszarów organizacji, począwszy do tych najbardziej istotnych.